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新一代湘菜王“兰湘子”!首次解析:5年时间如何成就品类第一

时间:2024-07-09 16:14:36  来源:  作者:  点击量:30


湘菜赛道如火如荼,头部品牌都在争夺第一把交椅。

而众多高手中,饱受关注的新贵——湘菜的领先品牌兰湘子,在不开放加盟的情况下,不仅5年狂奔开出300家店,还一直保持0闭店率的成绩,成为首个入驻SKP的湘菜品牌,最近更是获得了“中国湘菜餐厅门店数量全国领先”和“湘菜辣椒炒肉全国销量第一”两大沙利文官方认证。

为何创立短短5年的湘菜品牌,能够如此迅速地铺向全国?

这背后又暗藏着怎样的商业逻辑和战略布局?

近日,职业餐饮网森林游学有幸邀请到其品牌联合创始人陈波,他首次独家分享了《5年开出300家店,兰湘子成长背后的战略解析》,希望其对选品类、选市场、践行顾客价值等多个维度的剖析,能够对其他餐饮人有借鉴意义和启发。


根据趋势选择更有机会的“赛道”

我们做湘菜的时候,湘菜还没有像现在这么火。

但是当时,我们已经看到了这个品类的成瘾性和广泛的受众群体。

所以我们在选赛道的时候,把目光锁定了这个品类。

而在这里其实更多的是强调一件事,就是企业要想清楚“究竟要做一个怎样的品牌”。

一旦想清楚了就要很坚定,专注一件事情,不受外界的任何干扰。

我们决定做湘菜这个赛道以后,就请到了湘菜大师张小春大师来主理我们的菜品研发,指导我们的厨师团队。

在刚刚过去的这一周里,兰湘子举办了招牌菜“辣椒炒肉”的全国厨师pk赛,层层筛选竞技,张小春大师对此次活动也给出了较高的反馈跟详细的优化路径。


这里也可以透露一下,7月份,兰湘子的研发团队也会跟张大师一起做我们产品的优化,食材的升级,大家可以期待一下。所以5年时间,我们就是专注自身,精益求精,做对的事情,把事情做对。

初创阶段,我们听到很多声音,有人建议我们做川菜、放加盟,甚至如今也有人说你们赶紧出海去东南亚,但我们最终都没有去,因为我们知道我们的初心在哪里,我们的方向在哪里。



明确差异化方向和顾客价值

定位这个事情在市场上有两种声音,一种是觉得定位没什么用,另外一种则是觉得定位是有用的,我们是后者。

因为我觉得兰湘子其实是“定位”的一个受益者。

在最开始初创阶段,兰湘子根本不叫“兰湘子湘菜小炒”,我们叫做“兰湘子双椒炒肉”。

当时我们开了两家店,生意很不错,但是有一个困惑一直没有解决,就是顾客的一连串疑问:“什么叫做双椒炒肉”“哪两种辣椒”“菜品是不是非常辣”。

因为我们做了一个市场上根本没有的菜品,而且你说不辣,顾客也不会信,因为你放了两种辣椒,在固有认知上怎么可能会不辣,很多顾客怕辣,就不会选择进店消费。

而我们就在门店只有两家的时候,毅然决然愿意花几百万去做定位。

定位之后,团队都认为花钱买了“十几个字”,听起来没有质感调性,很low,我相信这也是很多餐饮人在做品牌的时候强调的“要有调性”才行,其实这是个大多数人都会踩的“坑”。

因为我们要考虑,我们认为的“调性”“品味”是不是对接到了你客群的需求。

你的顾客能接受的客单是多少,他们的收入是多少,不要用你的调性和品味,去硬匹配顾客的调性和品味,因为它不在一个水平线上,也是不对等的。

所以,当我们复盘数据的时候发现,之所以兰湘子的生意还不错,因为依靠几个特性:

a 门店都开在商场

b 顾客群体大部分是白领

c 白领客群主要点的就是“小炒”

d 中午的生意最好

湘菜从类型上、烹饪方式上有很多,比如浏阳蒸菜、长沙小炒、衡阳小炒、常德钵子菜,但从我们的数据来看,炒菜顾客是最喜欢的。

而好吃是必备选项,可能大部分湘菜品牌都能做到,如何去形成品牌的差异化?

那我们就在归因“为什么兰湘子中午的生意最好?”,因为白领有一个痛点问题——“时间问题”。

所以,通过这几个特性我们就慢慢确定了自己的“定位”——为白领服务的一餐好饭,且有自己的另一个标签“上菜快,吃得爽”。

定位就是做“取舍”,做“聚焦”,做“减法”,把做得对的事情持续做,把那些不用的东西全部砍掉。

当我们按照定位不断打磨,改到第三家店的时候,我们发现已改门店观测到的一个月的数据变化,每一天的进店率都稳定提升20%。



先“占山头”,找到可以打赢的地方开拓市场

我们是从西北出发到中原再到华东、华北的湘菜品牌。

我们并没有在西北落脚之后,直接杀到北上广深,如果我们直接杀过去了,现在可能已经“消失”了。

因为团队不完善,组织不完善,系统不完善,模型不完善,品牌还未被顾客认知,直接就杀入高地决战,肯定坚持不了多久就被淘汰。

先在各个山头排兵布阵“插旗”,避开那些竞争激烈的地方,打游击战。

去到一些不太被大家关注的湘菜的市场,因为在那里依然有湘菜的市场份额,但是还没有区域王的存在,我们再去迅速扩张,迅速去开店,迅速在这些地方占山为王。

所以我们是从西北出发之后,从动线来讲,先进入中原,再杀入华东,再杀入华北,到今天进入北京。

这样的布局不是偶然的,我们在进入北京之前,其实已经在河北“打板”了两年了,唐山、廊坊这样的地方我们早就开店了。

上海我们是准备明年进去,但是前年我们已经在昆山开店了,昆山离上海20分钟的时间。

在华东和华北这些重点市场,我们会在其周边密集地去测我们的门店模型,不会盲目布局,一定是把周边的这种消费习惯、商业模型、产品结构、区域化调整,先去进行一个结构性的测试。

而且,你在攻克很多区域以后,已经练就了“一身本领”,你的组织力、运营服务力都在提升,也取得了更多消费者对品牌的认知。

最后当你规模起来了,再进军陌生的区域、核心的区域、全国布局的时候,再去“啃”那些相对竞争比较激烈、比较难的市场,它就更有可能性。


而当你进入不同市场,产品策略上,你要做到两点:

1、要做市场调研,看看当地顾客的消费习惯、消费口味变化

兰湘子除了主打招牌菜以外,其他的很多的菜,在不同的地区,口味是有差异化的,标准是不一样的。

我们一定不要陷入一个误区就是“正宗”,什么是正宗?

顾客认为的正宗才是正宗,你认为的正宗压根没有用。

你在北京,你就做北京人喜欢的麻辣烫,你在长沙就做长沙人喜欢的麻辣烫。

本地人的喜好、口味有什么变化,他们辣度、咸度要做怎样的调整,这是我们每一个创始人和产品经理都要思考的问题,一定不要局限在我们认为的圈子里。

我给大家举个例子,比如说很多湖南人在西安旅游或者出差,有些人他吃不惯面食、肉夹馍、凉皮。

他选择兰湘子,他觉得这和湖南的湘菜是有差异的,口感是不一样的,但是吃完之后他第二天还会去,第三天还会去。

为什么他要天天吃?

因为只有这个是最接近他的口味的。


2、要有本地产品,它是一个与本地人“交互”的产品语言

本地产品也是一个流量产品、入门产品,它能让那一部分可能曾经不愿意吃湘菜的人,走进门店,并爱上这个品牌,比如在东北开店,你可以上锅包肉这道菜来拉近和本地人的距离。

我们现在每个月至少做一场粉丝的品鉴会,甚至未来我会将其增加成4场。

我们会让做产品的人给粉丝去讲产品,然后让他们提意见,甚至于上新产品,让粉丝会员顾客去定价等等。

这些动作都是让消费者参与进来,不是让内部的高管去“拍砖”,比如说我们之前也踩过这个坑,我们的用餐人群是90、95后为主,但是经常内部思维,由我们这群80后的核心经营管理团队去内部决策上哪些新产品,这明显偏离顾客需求。



围绕“单店模型、产品、顾客、人才”四个维度迭代打磨

千万不要认为说一个品牌在发展过程中,我们把所有东西准备好再去发展,那个时候黄花菜都凉了。

所以它一定是边打磨、边优化、边升级的一个过程。

因为餐饮是当你入局的那一刻开始,你就知道你出不去了。

那究竟如何打磨?

我觉得可以从四个方面:

1、试错之后,我们确定了200平左右的“单店模型”

所以在这个过程中,我们其实一直在复盘我们的单店模式。

我们也踩过坑,交过学费,但是我们交过的学费,最后能够总结之后避雷,慢慢把它再赚回来。

举个例子,当我们发展到十几家店的时候,很多商场觉得我们生意好,有一些甲方就会建议我们把店面积选大的,然后上一些高客单的产品。

然后我们真的把店开大了,上一些100多块钱的菜,去迎合商场高端的消费人群。但是2个月过去以后,我们发现了很多问题,没人进店消费了,顾客对涨价后的高端菜也不买单了。

后来我们又把模型改回来了,经过这一次“坑”,我们确定了兰湘子的门店就锁定在180~220平方,超过220平方要上会讨论,不能再开更大的店,换回原来的菜单和模型 ,顾客就又回归了。

2、砍掉50%的产品线和包间,精简到28个SKU

做定位之前,我们的产品是43个SKU,有凉菜,还设有包间。

做完定位回来之后,我们凉菜房直接停掉了,包间直接砸了,因为这些跟我的定位不匹配。

我们把43个菜减了28个产品,相当于要砍掉50%的产品线。

也许很多餐饮人会舍不得,但大家“脑补”一下,是不是随着品牌创立时间拉长,我们的菜单也会越来越厚,老觉得菜品不够。

而增加到最后,就会慢慢变成厨房没效率、成本攀高、毛利率不够、顾客还不知道点什么。


3、不断增强团队的“顾客思维”

很多时候,我们是很难换位思考的,但餐饮特别需要站在顾客的角度去考虑问题。

比如我们上面提到的,你认为开大店、增加菜品更好,但是从经营效率和顾客需求上,这并不一定科学。

所以我们不断的在问身边的伙伴、朋友,如果是你,你觉得这个菜品口味怎么样,菜的价格怎么样,增强顾客思维。

4、建立内部商学院,打仗之前备好“弹药库”

我们的行业标杆海底捞张勇大哥曾经说过:开店的前提是你要有优秀的人才,开店时,我们一定要做到人等店,而不是店等人。

人才对于品牌来说至关重要,一个门店当它的选址、流量等各方面运营都非常稳定的时候,换一个店长,如果店长的能力不行,三个月之内,你会发现门店业绩下滑非常厉害,甚至于超过20%,还非常有可能从一个盈利的店,变成一个亏损的店。

再者,过往3年口罩期间,兰湘子能够顺利发展和稳定增长还有三个关键因素:第一是顾客热爱和认可;第二是商业地产愿意选择我们;第三则是充分的人才储备资源。

我们在过去的5年里,一直在储备人才。

从创业最开始,就建立内部商学院,安排大家外出去学习。从董事长往下所有人的学习,个人出一部分学费,公司报销一部分,为什么不是100%报销,因为需要让员工有自我能动性,自己花一部分,就会更有动力去增进自己,而不是完成公司给的任务。

在这五年里,我们也请了很多的智囊团,让专业的人去做专业的事,而不是全靠自己去摸索。

也就是说你想打一场胜仗,在打仗之前,你要把你所有的子弹、弹药库、后勤力量全部准备好,中后台要准备好。


每打一场胜仗,都要让胜利的号角传出去

这些年我们一直在做一件事情,就是每打一场胜仗,都要向外去传递胜利的消息。

像是每开一个新店,我们都要“广而告之”。我们相信,在强认知这部分:用户在哪里,我们就要在哪里。

比如说我们的客群是25~35周岁的消费人群,除了他在商圈能看到我们,我们要做的是让他在线上的任意一个渠道,都能关注到兰湘子。

因为你要时刻提醒他们,这里还有兰湘子,饿了就吃兰湘子,现在不饿没事,万一饿了,那就吃兰湘子,你要通过各种渠道告诉这里有兰湘子。

最后再送给大家两句我自己总结的话:

一个是用户思维去创造顾客价值,虽然我们没有办法完全做到用户思维的换位思考,但是我们一定要在心里时刻去思考:一定要用“用户思维”去想我们到底给顾客创造什么价值,为顾客解决什么痛点。

第二个是用长期主义的思维去构建品牌,只有这样我们才能做一个基业常青的品牌,才能够做得更强更大更久。

以上分享给每一个奋斗在路上,持续为消费者带来美好生活和美味的餐饮人。

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